TY - JOUR A1 - Caro, Abrao A1 - Mazzon, José Afonso A1 - Caemmerer, Barbara A1 - Weßling, Matthias T1 - Inovatividade, envolvimento, atitude e experiencia na adocao da compra on-line - Innovation, involvement, attitude and experience in buying online JF - Revista de administração de emprêsas : RAE Y1 - 2011 SN - 0034-7590 VL - 51 IS - 6 SP - 568 EP - 584 PB - - CY - São Paulo ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Von Daniel Düsentrieb zu Dagobert Duck. Trinationale Master Class in High-Tech Entrepreneurship JF - Dimensionen : Magazin der Fachhochschule Aachen (2009) Y1 - 2009 SP - 46 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Innovative Didaktik auf internationalem Niveau JF - Dimensionen : Magazin der Fachhochschule Aachen (2008) Y1 - 2008 SP - 36 EP - 37 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Como lidar com culturas estrangeiras: um treinamento inovador ao base da metodologia de “experiential learning” através Kolb & Fry / Wessling, Matthias JF - Revista Nic / Universidade Estadual de Londrina. 1 (2009), H. 2 Y1 - 2009 SN - 1984-2325 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Aktives Nachfolger-Coaching für den Mittelstand setzt früh an. Innovative Idee für Studierende der FH Aachen JF - Wirtschaftliche Nachrichten der Industrie- und Handelskammer Aachen / IHK (2008) Y1 - 2008 SP - 12 EP - 13 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Existenzgründung - Wege in die Selbständigkeit: Erfahrungsbericht eines neuen Seminars JF - Fachblatt / der Rektor der Fachhochschule Aachen (1997) Y1 - 1997 SN - 1430-7707 SP - 6 EP - 7 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Unternehmenskultur JF - Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung : zu einer Realtheorie der Unternehmung ; Festschrift für Eberhard Witte / Jürgen Hauschildt ... (Hrsg.) Y1 - 1993 SN - 3-7910-0678-9 SP - 115 EP - 134 PB - Schäffer-Poeschel CY - Stuttgart ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Angewandte Psychologie für (Nachwuchs-) Manager: Die Förderung von Eigenverantwortung und sozialer Handlungskompetenz durch Verhaltenstrainings JF - Psychologie an Fachhochschulen / Günther, Ullrich [Hrsg.] Y1 - 1999 SN - 3-934252-29-X SP - 72 EP - 92 PB - Pabst CY - Lengerich [u.a.] ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Existenzgründung - Intensivtraining macht fit JF - DUZ : das unabhängige Hochschulmagazin. 54 (1998), H. 5 Y1 - 1998 SN - 0936-4501 SP - 14 EP - 15 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Existenzgründung - ein didaktisch innovatives Fachhochschulseminar JF - Die neue Hochschule : Nachrichten, Meinungen, Berichte / Hrsg.: Hochschullehrerbund - Bundesvereinigung - e.V. (hlb). 39 (1998), H. 2 Y1 - 1998 SN - 0340-448x SP - 7 EP - 9 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias A1 - Runte, Reinhard C. T1 - Konzept und Praxis unternehmensumfassender Teamentwicklung: Vom Leitbild zur gelebten Wirklichkeit / Einhard C. Runte ; Matthias Weßling JF - Personal – Zeitschrift für Human Resource Management. 54 (2002), H. 8 Y1 - 2002 SN - 0031-5605 SP - 42 EP - 45 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Der Einsatz fertiger Videofilme in der Personalentwicklung JF - Personal – Zeitschrift für Human Resource Management. 50 (1998), H. 3 Y1 - 1998 SN - 0031-5605 SP - 128 EP - 130 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Coaching - Literaturreport deutschsprachiger Monographien JF - Personal – Zeitschrift für Human Resource Management. 49 (1997), H. 7 Y1 - 1997 SN - 0031-5605 SP - 377 EP - 378 ER - TY - BOOK A1 - Weßling, Matthias T1 - Soziale Handlungskompetenz durch Verhaltenstrainings : Seminarbeispiele für zukünftige Führungskräfte, Trainer und Existenzgründer Y1 - 1998 SN - 3-87575-014-4 N1 - Arbeitstexte Managementtraining ; Bd. 3 PB - Neinhaus CY - Stuttgart ER - TY - BOOK A1 - Weßling, Matthias T1 - Unternehmensethik und Unternehmenskultur : kritische Analyse ausgewählter unternehmensethischer Modelle und unternehmenskultureller Ansätze sowie Diskussion exemplarischer Probleme und Lösungsmöglichkeiten einer ethisch-kulturellen Integration Y1 - 1992 SN - 3-89325-101-4 N1 - Zugl.: Bamberg, Univ., Diss., 1991 PB - Waxmann CY - Münster [u.a.]: ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias A1 - Runte, Reinhard C. T1 - Konzept und Praxis unternehmensumfassender Teamentwicklung: Teamentwicklung bei SAINT-GOBAIN GLASS Deutschland / Einhard C. Runte ; Matthias Weßling JF - Personal – Zeitschrift für Human Resource Management. 54 (2002), H. 9 Y1 - 2002 SN - 0031-5605 SP - 32 EP - 34 ER - TY - BOOK A1 - Weßling, Matthias T1 - Unternehmensführung : Kompakttraining zur Strategischen Planung Y1 - 2000 SN - 3-87575-023-3 N1 - Arbeitstexte Managementtraining ; Bd. 7 PB - Neinhaus CY - Stuttgart ER - TY - BOOK A1 - Weßling, Matthias T1 - Gründertraining : Entwicklung und Bewertung von Existenzgründungskonzepten Y1 - 1999 SN - 3-87575-019-5 N1 - Arbeitstexte Managementtraining ; 5 PB - Neinhaus CY - Stuttgart ER - TY - BOOK A1 - Weßling, Matthias A1 - Barthe, Oliver A1 - Lubbers, Bernd-Wolfgang T1 - Coaching von Managern: Konzepte, Praxiseinsatz, Erfahrungsberichte / Matthias Weßling ; Oliver Barthe ; Bernd-Wolfgang Lubbers Y1 - 1999 SN - 3-87061-743-8 N1 - Wissenschaftliche Forschungsreihe Management ; 1 PB - Berlin-Verl. Spitz CY - Berlin ER - TY - CHAP A1 - Weßling, Matthias T1 - Plädoyer für eigenverantwortliches Lernen und Arbeiten im Hochschulstudium : Bedeutung und Folgerungen für Studierende und Lehrende T2 - Effektiver lernen - Zeit gewinnen N2 - Inhaltsverzeichnis: I. Lern- und Arbeitstechniken im 1. und im 10. Semester II. Lern- und Arbeitstechniken als persönliches Selbstmanagement III. Diskussionsfragen und -thesen IV. Was heißt: Eigenverantwortung im Studium? V. Eigenverantwortung als gelebte Freiheit von Studierenden VI. Warum es unmöglich ist, Verantwortung an Studierende zu delegieren VII. Erziehungsauftrag: Studierende in ihrer Eigenverantwortung belassen VIII. Folgerungen für Lehrende IX. Folgerungen für Studierende KW - Lernstil KW - Selbstorganisation KW - Effektives Lernen Y1 - 1997 SN - 3-87575-012-8 SP - 70 EP - 82 PB - Neinhaus CY - Stuttgart ER - TY - RPRT A1 - Weßling, Matthias T1 - How to deal with foreign cultures: an cross-cultural training-approach based on the didactical methodology of 'experiential learning' following Kolb & Fry N2 - Many companies still conduct the worldwide management of people as if neither the external economic nor the internal structure of the firm had changed. The costs of cross-cultural failure, for individuals and their companies, are enormous: personal and family costs; financial, professional and emotional costs; costs to one’s career prospects, to one’s self-esteem, to one’s marriage and family. This scenario describes sufficiently the reason for learning “the art of crossing cultures” (Craig Storti). To this end, this research paper describes an innovative approach of cross-cultural training, following the didactical ideas of Kolb and Fry, the so-called 'experiential learning'. N2 - Viele international agierende Unternehmen verfahren mit dem weltweiten Personalmanagement so, als wenn sich weder der ökonomische Kontext noch die internen Strukturen der Firmen geändert hätten. Die Kosten von interkulturellen Mißverständnissen und Fehlschlägen sind enorm - sowohl für alle beteiligten Personen, als auch für die betroffenen Unternehmen: hier geht es um berufliche, emotionale, soziale Kosten bis hin zu Beeinträchtigungen der Selbstwertschätzung oder auch der ehelichen Paarbeziehungen. Dieses Szenario beschreibt die Notwendigkeit, sich intensive auseinanderzusetzen mit dem, was Craig Storti "the art of crossing cultures" nennt. Vor diesem Hintergrund beschreibt das vorliegende Forschungspapier einen innovativen Ansatz für ein interkulturelles Managementtraining auf der methodischen Basis der didaktischen Idee des 'experiential learning' nach Kolb und Fry. KW - Interkulturelles Lernen KW - Kulturvergleich KW - Interkulturelles Management KW - Erfahrungsorientiertes Lernen KW - Völkerpsychologie KW - Interkulturelles Training KW - Managementtraining KW - Erfahrungslernen KW - Interkulturelles Lernen KW - Kulturvergleichende Psychologie KW - Cross-Cultural Training KW - Intercultural Awareness KW - Experiential Learning KW - Managementtraining KW - Cross-Cultural Psychology Y1 - 2009 ER - TY - JOUR A1 - Weßling, Matthias T1 - Aktives Nachfolger-Coaching für den Mittelstand setzt früh an : innovative Idee für Studierende der FH Aachen N2 - Es gibt oft Schwierigkeiten in der Unternehmernachfolge wegen fehlender Beratung. Die FH Aachen bietet ihren Studierenden seit 2007 ein Coaching an. KW - Unternehmernachfolge KW - Coaching Y1 - 2008 ER - TY - GEN A1 - Weßling, Matthias T1 - Liderança e Motivação Organizacional: Conceitos, Auto-Avaliações, Experiências Européias T1 - Leadership and organizational motivation: concepts, self-assessment, european experiences N2 - Os 3 items majores: a explicação do conceito científico, depois praticar o conceito através de uma auto-avaliação, e no final algumas experiências de empresários européias. Um Líder de Sucesso deve ser - como diz o ditado - "um Pau para toda Obra", uma pessoa de múltiplas Funções e Competências. Em geral são as competências requeridas de um Líder de Sucesso as 4 seguintes: 1. Competência especializada 2. Competência Metódica 3. Competência social 4. Competência individual. N2 - Neben dem wissenschaftlichen Konzept wird eine Anleitung zur Selbsteinschätzung gegeben und es werden praktische Erfahrungen mit Führungskräften aus europäischen Unternehmen gegeben. Ergänzt wird die theoretische Struktur durch das viergliedrige System der grundlegenden Kompetenzen einer jeden erfolgreichen Führungskraft: 1. Fachkompetenz 2. Methodenkompetenz 3. Sozialkompetenz 4. Individualkompetenz (oder Selbstkompetenz). KW - Führung KW - Motivation KW - Führung KW - Motivation KW - Leadership KW - Motivation Y1 - 2005 ER - TY - GEN A1 - Weßling, Matthias T1 - Liderança e Motivação Organizacional: Conceitos, Auto-Avaliações, Experiências T1 - Organizational Leadership and motivation: concepts, self-assessments, experiences N2 - Pensando na motivação de uma perspectiva gerencial, é muito importante ter a seguinte visão: ninguem pode conseguir motivar outras pessoas, mas um lider pode influenciá-las a fazer as coisas com mais entusiasmo. Além disso, ele deve conhecer a sua personalidade mesmo. Ele precisa de reconhecimento dos pontos fortes e fracos proprios. Quem – por exemplo – é bem fechado, precisa desenvolver mais forca para motivar as outras pessoas. Quem – por outro exemplo – adora de fazer todas coisas sozinho, vai ter dificuldades com delegação para seus funcionarios. Se ele sabe desse ponto fraco proprio, ele pode evitar esse ponto fraco e delegar de verdade. Para conseguir essa meta, um dialogo de ´feedback´ com os funcionarios e muito importante para descobrir as diferenças entre a auto-percepção e o percepção dos outros, por exemplo sobre o estilo de liderança aplicada. N2 - Organisationale Führung und Motivation haben zu berücksichtigen, daß Motivation nicht geschaffen werden kann, sondern eine gute Führungskraft sich dadurch auszeichnet, daß sie in der Lage ist, die vorhandene Motivstruktur ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal zu adressieren, um einen maximalen Grad an Eigenmotivation zu erreichen. Hierzu ist es erforderlich, daß eine Führungskraft ihr eigenes Motivprofil ebenso kennt wie diejenigen ihrer Mitarbeiter. Darüber hinaus zeigen empirische Erfahrungen der Praxis immer wieder, daß die Differenz zwischen vermuteten und realen Motiven sehr groß ist, d. h. ein intensiver Dialog und eine lebendige Feedback-Kultur die kritischen Erfolgsfaktoren betrieblicher Führung sind. KW - Führung KW - Motivation KW - Organisationale Führung KW - Führung KW - Motivation KW - Leadership KW - Motivation Y1 - 2004 ER - TY - GEN A1 - Weßling, Matthias T1 - Como ser um Líder de Sucesso: Conceito científico - Auto-Avaliação - Experiências T1 - How to be a successful leader: concept - self-assessment - experiences N2 - O conceito científico de Lideranca situaçional explica que um líder tem que ser uma pessoa de múltiplas Funções e Competências. Nas empresas alemaes tem muitos pessoas pensando ser líderes, mas no fundo eles são somente Administradores. a diferenca é o seguinte: alguem que é somente capaz de trabalhar com seu conhecimento e com seus ferramentas, já sabe muito, mas isso nao è suficiente para ter sucesso. Ele è de verdade somente um administrador. Pois para ser um Líder de verdade ele precisa além disso as competencias social e individual. N2 - Führungskräfte haben dann maximalen Führungserfolg, wenn sie in der Lage sind, nicht lediglich administrative Manager zu sein, sondern vielmehr Coaches ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie dabei unterstützen, ihre Kompetenzen weiter zu entwickeln, wie die Konzepte der situativen Führung und der reifegradgerechten Führung zeigen. Perspektivisch ist in der Praxis eine deutliche Verlagerung des Aufmerksamkeitsfokus von einer schwerpunktmäßig transaktionalen Führung hin zu einer schwerpunktmäßig transformatorischen Führung erforderlich, um nachhaltig Führungserfolg zu sichern. Dies wird deutlich bestätigt durch positive empirische Befunde in der betrieblichen Führungspraxis. KW - Führung KW - Führungskraft KW - Führung KW - Führungskraft KW - Führungserfolg KW - Leader KW - Leadership KW - Success Y1 - 2004 ER - TY - GEN A1 - Weßling, Matthias T1 - Gestão de competências: Conceito, Ferramentas, Experiências T1 - The management of skills and competencies: concept, tools, experiences N2 - A explicação do conceito científico de Gestão de competências mostra o valor de desenvolvimento dos subordinarios. Ferramentas práticas explicam o conceito através de experiências de empresas européias. As Competência sao os seguintes: Competência especializada, Competência Metódica, Competência social, Competência individual. N2 - Kompetenzmanagement ist in der Praxis ein wesentliches Instrument, um die Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich und nachhaltig auf dem State-of-the-art-Level zu halten. Gezeigt werden Instrumente, die von europäischen Unternehmen in der Führungs- und Entwicklungspraxis genutzt werden, um die grundlegenden 4 Kompetenzbereiche aktuell zu halten und weiter zu entwickeln: fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenz. KW - Management KW - Kompetenzmanagement KW - skill management Y1 - 2003 ER - TY - GEN A1 - Weßling, Matthias T1 - Desenvolvimento de grupo - Características de Teams de alto desempenho T1 - Team-Development - characteristics of high performance teams N2 - Um líder excelente está disposto a partilhar a liderança do grupo, a fim de iniciar o desenvolvimento de nosso Team. Pois: Um grupo somente alcançará sua plenipotência, se o seu líder estiver disposto a partilhar a liderança. Em princípio, múltiplos conteúdos podem – em diferentes seqüências – ser tema de um desenvolvimento de Team. Pela experiência, os seguintes temas são os que apresentam os temas difíceis para a eficácia do Team, que necessitam ser tratados. Para cada tema de desenvolvimento é importante tratar de cada um dos passos seguintes no grupo como um todo, para se assegurar uma realização duradoura na prática do grupo. N2 - Exzellente Führungskräfte bringen keine unkritischen Nachfolger hervor, sondern exzellente Führungskräfte. Die Führungskraft eines Hochleistungsteams ist in der Lage, die Führung mit den Teammitgliedern zu teilen. In verschiedenen Stadien der Teamentwicklung ist sie in der Lage, den Entwicklungsstand zu diagnostizieren und entsprechend die virulenten Entwicklungsthemen im Team anzugehen. Dabei berücksichtigt sie die unterschiedlichen Persönlichkeiten der Teammitglieder, hier untergliedert anhand der Persönlichkeitstypologie von Fritz Riemann. KW - Teamentwicklung KW - Teamentwicklung KW - Hochleistungsteams KW - High-performance-teams KW - Teambuilding KW - Team-development Y1 - 2005 ER - TY - RPRT A1 - Weßling, Matthias T1 - O Perfil Reiss: Conceito scientifico e conclusões da pesquisa, aplicações exemplaricas e conseqüências práticas T1 - The Reiss-Profile: scientific concept and conclusions of research results, exemplarily applications and practical consequences N2 - Para Reiss, a avaliação de cada um dos 16 motivos vitais é a chave para não só entender o comportamento humano, como também para poder prevê-lo. Tal previsão é também a meta de cada ciência. Quando se quer saber a reação das pessoas, precisa-se primeiro descobrir, o que as pessoas realmente querem – e, então prever, que elas satisfarão esses desejos e necessidades em suas ações. As chances, que o Perfil Reiss oferece, resultam entre outras também, que aqui é possível pela primeira vez uma individualização total. Cerca de 6 bilhões de perfis individuais podem ser apresentados com o Perfil Reiss. Na combinação correta da formação e utilização da tipologia de um lado e da individualidade da conclusão de outro lado, está a força positiva desse instrumento. N2 - Das Reiss-Profil der 16 Lebensmotive ist Ergebnis einer umfassenden, länderübergreifenden empirischen Datenerhebung und beruht auf einer bislang einzigartigen empirischen Forschungsbasis. Es überprüft die Kongruenz zwischen dem Anforderungsprofil eines Stelle und dem Motivationsprofil eines Menschen. Das Reiss-Profil lässt bewusste und unbewusste Motive und Antriebe von Mitarbeitern erkennen, die neue Management- Firmeninitiativen blockieren oder fördern können. Bereits im Vorfeld werden für den einzelnen Mitarbeiter außerordentlich wichtige Werte anhand ihres Motivprofils erkannt und können besser in die Gruppe integriert werden. Im Endergebnis verdeutlicht diese Perspektive für die betriebliche Mitarbeitermotvation eine vollkommene Individualisierung, wenngleich das Ausmaß auch kulturabhängig relativiert werden muß. KW - Motivation KW - Führung KW - Führung KW - Motivation KW - Leadership KW - Motivation KW - Self-Leadership Y1 - 2006 ER - TY - CHAP A1 - Weßling, Matthias T1 - Como motivar a si mesmo e aos outros - o valor dos 16 Motivos Vitais para Liderança N2 - O Perfil Reiss apresenta no resultado uma visão da estrutura dos motivos e impulsos de uma pessoa. O ponto de saída para a análise do resultado é o conhecimento de que os motivos vitais (= valores e metas de sobrevivência) formam a moldura, na qual as competências e capacidades que uma pessoa possui possam se desabrochar de forma ideal. A partir desse princípio, não existe no Perfil Reiss nenhum resultado que se possa classificar como correto ou falso, nem como bom ou mau. Uma comparação entre o resultado do Perfil Reiss e o conteúdo de uma atividade apresentada ou ambicionada dá informação sobre até que ponto a capacidade de rendimento de uma pessoa nessa posição pode vir ou virá a se desenvolver por um longo tempo. N2 - Das Reiss-Profil der 16 Lebensmotive ist Ergebnis einer umfassenden, länderübergreifenden empirischen Datenerhebung und beruht auf einer bislang einzigartigen empirischen Forschungsbasis. Es überprüft die Kongruenz zwischen dem Anforderungsprofil eines Stelle und dem Motivationsprofil eines Menschen. Das Reiss-Profil lässt bewusste und unbewusste Motive und Antriebe von Mitarbeitern erkennen, die neue Management-Firmeninitiativen blockieren oder fördern können. Bereits im Vorfeld werden für den einzelnen Mitarbeiter außerordentlich wichtige Werte anhand ihres Motivprofils erkannt und können besser in die Gruppe integriert werden. Im Endergebnis verdeutlicht diese Perspektive für die betriebliche Mitarbeitermotivation eine vollkommene Individualisierung, wenngleich das Ausmaß auch kulturabhängig relativiert werden muß. T2 - How to motivate yourself and other people - the value of the 16 basic desires for leadership KW - Führung KW - Motivation KW - Führung KW - Motivation KW - Leadership KW - Motivation KW - Self-Leadership Y1 - 2006 ER - TY - CHAP A1 - Weßling, Matthias T1 - Provocative Communication in Coaching and Leadership: scientific research and managerial applications of the Provocative Communication Style N2 - Concept, scientific research and managerial applications of Provocative Coaching, according to the „Provocative Therapy“ of Prof. Dr. Frank Farrelly (University of Wisconsin, U.S.A) in terms of an application of the Provocative Communication Style in specific situations of practical leadership, especially in the role of a coach for their subordinates. N2 - Konzept, Forschungsergebnisse und Tools der sogenannten „Provocative Therapy“ nach Prof. Dr. Frank Farrelly (University of Wisconsin, U.S.A) und ihre Anwendung als provokativer Kommunikationsstil einer Führungskraft in spezifischen Situationen der betrieblichen Führungspraxis in der Rolle eines Coaches. KW - Kommunikation KW - Coaching KW - Führung KW - Kommunikation KW - Coaching KW - Führung KW - Provokativer Stil KW - Provocative Coaching KW - Leadership KW - Communication KW - Provocative Style Y1 - 2007 ER - TY - CHAP A1 - Weßling, Matthias T1 - Motivation and Leadership - The Reiss-Profile of the 16 Basic Desires: Research results and managerial applications N2 - Recent Results of the scientific Reiss-Profile (16 basic desires) due to the concept of Prof. Dr. Steven Reiss (State University Ohio, U.S.A.), supplemented by the comparative analysis of empirical motivational profiles of european executives of various companies. N2 - Neuere Forschungsergebnisse des wissenschaftlichen Reiss-Profils der 16 Lebensmotive nach Prof. Dr. Steven Reiss (State University Ohio, U.S.A.) und die Möglichkeiten und Grenzen ihrer Umsetzung in der betrieblichen Führungspraxis unter Integration der vergleichenden Analyse und Interpretation empirisch erhobener Motivprofile einzelner europäischer Führungskräfte. KW - Motivation KW - Leadership KW - Motivation KW - Führung KW - Motivation KW - Leadership Y1 - 2007 ER - TY - CHAP A1 - Weßling, Matthias T1 - Leadership Perspectives: Research Findings, Theories, Practical Experiences N2 - Leadership Perspectives: Research Findings, Theories, Practical Experiences: Results of Leadership Research and exemplarily application cases show the perspectives and consequences for leadership practice and the following requirements for executives in future. N2 - Leadership Perspectives: Research Findings, Theories, Practical Experiences: Bisherige Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Führungsforschung und exemplarische Anwendungsbeispiele der Führungspraxis, sowie die Schlußfolgerungen für die Perspektiven der betrieblichen Mitarbeiterführung sowie die sich daraus ergebenden Anforderungen an zukünftige Führungskräfte. KW - Leadership KW - Führung KW - Führungsansätze KW - Leadership KW - Self-Leadership KW - Leadership Approaches KW - Skill Assessment KW - Leadership Theories Y1 - 2007 ER -