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The following article deals with the basic principles of intercultural management and possible improvements in terms of cultural, ethnic and gender diversification. The results are exemplarily applied to a bank located in Germany. The aim of this paper is to find out to what extent intercultural management could improve the productivity of Relatos-Bank in dealing with foreign employees or employees with a different cultural background. To achieve this goal, the authors con-duct a literature research. The main sources of information are books, journal articles and internet sources. It becomes clear that especially the different perceptions of different generations have a potential for conflict, which can be counteracted by applying presented scientific models. Equalizing the salaries of female and male employees and equalizing the rights and distribution of power could also be the key to becoming an open-minded, dynamic and fair organization that is pre-pared for the rapidly changing environment in which it operates.
The presented paper gives an overview of the most important and most common theories and concepts from the economic field of organisational change and is also enriched with quantitative publication data, which underlines the relevance of the topic. In particular, the topic presented is interwoven in an interdisciplinary way with economic psychological models, which are underpinned within the models with content from leading scholars in the field. The pace of change in companies is accelerating, as is technological change in our society. Adaptations of the corporate structure, but also of management techniques and tasks, are therefore indispensable. This includes not only the right approaches to employee motivation, but also the correct use of intrinsic and extrinsic motivational factors. Based on the hypothesis put forward by the scientist and researcher Rollinson in his book “Organisational behaviour and analysis” that managers believe motivational resources are available at all times, socio-economic and economic psychological theories are contrasted here in order to critically examine this statement. In addition, a fictitious company was created as a model for this work in order to illustrate the effects of motivational deficits in practice. In this context, the theories presented are applied to concrete problems within the model and conclusions are drawn about their influence and applicability. This led to the conclusion that motivation is a very individual challenge for each employee, which requires adapted and personalised approaches. On the other hand, the recommendations for action for supervisors in the case of motivation deficits also cannot be answered in a blanket manner, but can only be solved with the help of professional, expert-supported processing due to the economic-psychological realities of motivation. Identifying, analysing and remedying individual employee motivation deficits is, according to the authors, a problem and a challenge of great importance, especially in the context of rapidly changing ecosystems in modern companies, as motivation also influences other factors such as individual productivity. The authors therefore conclude that good motivation through the individual and customised promotion and further training of employees is an important point for achieving important corporate goals in order to remain competitive on the one hand and to create a productive and pleasant working environment on the other.
Die Arbeitswelt ist im Umbruch. Der Bedarf an flexiblen Arbeitszeitmodellen nimmt stetig zu, wobei die Corona-Pandemie dieses Bedürfnis nochmals verschärft hat. Gerade auch in kleineren und mittleren Unternehmen wächst die Notwendigkeit, den Einsatz der Beschäftigten möglichst bedarfsgerecht zu steuern, also bei guter Auftragslage mehr Arbeitszeit abzurufen und bei ausbleibenden Aufträgen die Arbeitszeit zu reduzieren und somit bezahlte „Leerlaufzeiten“ zu vermeiden. Der Gesetzgeber stellt den Arbeitgebern hierfür das Instrument der sog. Abrufarbeit ( § 12 Teilzeit- und Befristungsgesetz – TzBfG ) zur Verfügung. In dem nachfolgenden Beitrag werden Möglichkeiten und Grenzen der Abrufarbeit skizziert und konkrete arbeitsvertragliche Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt.
Im Anschluss an die arbeitsrechtlichen Jahresübersichten der vergangenen Jahre (NWB 5/2019 S. 266; NWB 8/2020 S. 557) gibt der nachfolgende Beitrag einen Überblick über relevante Entwicklungen im Arbeitsrecht des Jahres 2020. Der erste Teil beschäftigt sich hierbei mit gesetzlichen Änderungen. Neben Regelungen, die auf die COVID-19-Pandemie zurückgeführt werden können, hat der Gesetzgeber auch andere Vorhaben umgesetzt. So wurde u. a. das Arbeitnehmerentsenderecht reformiert. Für Diskussionen sorgt(e) zudem das Gesetzesvorhaben zur Regelung mobiler Arbeit. Im zweiten Teil werden für die Praxis wichtige höchstrichterliche Gerichtsentscheidungen zum Arbeitsrecht erläutert, alphabetisch sortiert von A (wie Antidiskriminierungsrecht) bis U (wie Urlaub).
Der arbeitsrechtlich richtige Umgang mit Zeiten einer Dienstreise kann in der betrieblichen Praxis Probleme bereiten. Ob die Reisezeiten als solche Arbeitszeit i. S. des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG ) darstellen, also bspw. auf die tägliche Höchstarbeitszeit angerechnet werden müssen oder nicht, ist oftmals genauso unklar wie die Frage, ob und inwieweit Reisezeiten vergütungspflichtig sind. Aber auch, ob ein Arbeitnehmer überhaupt zur Durchführung einer Dienstreise verpflichtet werden kann, ist ein möglicher Anlass von Streitigkeiten zwischen den Arbeitsvertragsparteien, wie verschiedene Gerichtsentscheidungen zeigen. Der nachfolgende Beitrag beantwortet die aufgeworfenen Fragen und gibt hierzu einen praxisorientierten Überblick.
Eigenkapitalkosten sind eine wesentliche Determinante bei der Wertbestimmung von Unternehmen und Unternehmensteilen. Die Eigenkapitalkosten werden regelmäßig mittels des CAPM bestimmt. Für sog. konzerninterne Routinefunktionen mit geringem Risiko stellt diese Bestimmung mittels CAPM ein Problem dar, da börsennotierte Peergroups für eine zuverlässige Bestimmung des Beta-Faktors meist nicht identifizierbar sind. Damit ergeben sich bei Bewertungen von Routineunternehmen Unsicherheiten und Konfliktpotenzial in steuerlichen Betriebsprüfungen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick der in der Praxis genutzten Ansätze und stellt eine theoretische Fundierung zur Bestimmung der Eigenkapitalkosten von konzerninternen Routinefunktionen vor. Dabei wird verdeutlicht, dass Eigenkapitalkosten von konzerninternen Routinefunktionen nicht denen des Gesamtkonzerns entsprechen und Praktikeransätze eine grundsätzliche Berechtigung besitzen.